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这是一间大约30平米的厚铁皮房子,密不透风,用手拍上去发出沉闷的响声,那扇厚厚的铁门紧闭着,门口有着巨大的密码转盘,还有指纹识别器,据说要 通过严密的认证流程才能进入到这间房子里。其实,与其说它是房子,不如将它看成一个巨大的保险箱——里面堆满了黄金、钻石以及珠宝首饰。

这不是银行的保险柜,也不是某个收藏家的地窖,这是卓越亚马逊的贵重物品仓库,在它门口没有保安,没有荷枪实弹的警察,它坐落在卓越亚马逊位于北京通州仓库的角落里。每天从这里送出几十个订单,每单金额至少在5000元以上,而金条等贵重商品,一条就10多万元。

这是卓越亚马逊提升非图书类商品销售额、提升客单价的有效途径。无独有偶,京东商城上也卖起了钻石珠宝,看起来B2C们的思维都类似——做百货、扩 大品类、建仓储物流。最近就连做独立互联网品牌的VANCL也开设了V+平台,为品牌商提供包括在线零售、仓储物流等电子商务全价值链服务,其实这相当于 一个服装品类的淘宝商城。但是,和淘宝商城最大的不同是,V+自己掌握货物的进销存,掌控仓储物流环节。

几乎所有主流B2C们都在布局物流。京东商城在上海将建设一个全国现代化程度最高的自动化库,并且在成都、北京、上海频频拿地储备仓储物流中心;卓 越亚马逊目前在全国开设了7个运营中心,目前所有仓储物流中心的总面积是10万平米,下半年的计划是再开设3家运营中心,达到10家;连马云的小儿子“物 流宝”也在前不久应运而生,6月11日,淘宝推出大物流计划,其核心包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系三大块内容。

从价值链来看,这些B2C们——卓越亚马逊、京东商城、淘宝(不算是严格意义的B2C,但是淘宝商城以及垂直品类在朝着B2C转型)等平台,在制造 ——流通——消费者这个链条上,处于流通环节,它们不得不面对制造商可以通过网络直接面对消费者的现实,也不得不面对大量中小卖家以及渠道商经销商低成本 地在互联网上低价销售的现实,在这个由互联网带来的充分自由竞争的环境里,作为流通环节里的零售商,提高效率,提升消费者客户体验,成为B2C们必须要增 强的竞争力。而控制仓储物流,则是提升这两个指标的关键点。在中国目前的商业环境下,自建物流更容易控制供应链效率,因此这一轮的竞争中,物流成为作为渠 道商的B2C的投资热点。

不仅仅是B2C们意识到自建物流为企业带来的优势,苏宁是传统企业里通过物流提升效率的典型。今年春节前我采访苏宁CEO孙为民时,他提到目前苏宁 90%的货物是从苏宁自建的仓储物流发出的,今后要做到100%的货物从苏宁发出,这样可以做到全国货物调拨,以及苏宁掌握商品的定价权——整体买进卖 出,苏宁可以获得更高的利润空间。

富达投资公司投资经理马锐测算的一组数据可以更直观地感受效率更高的物流对流通企业核心竞争力的提升:目前苏宁支持1亿元的销售额需要700平米的 仓储面积、国美则需要1500平米,百思买中国(包括五星电器)是1200平米。因为良好的供应链系统(包括仓储物流体系),苏宁相比于国美的销售效率更 高,苏宁每平米可支撑1.6万元的销售额,国美每平米则只能支撑1.44万元的销售额;这也使得苏宁的租售比也更有竞争力,苏宁的租售比是3.67%,而 国美的是4.78%。

对于作为渠道商的B2C来说,效率的提升不仅仅是为上游供应商带来价值,同时也是提升客户体验的关键,这都和仓储物流紧密相关。

在卓越亚马逊,本地订单的最快处理时间(接收订单——出库)是2小时,普通订单的处理时间不超过1天。这要得益于其强大的IT系统。在卓越亚马逊的 仓库里,每个地方甚至角落里都有无线信号,工人拿着无线扫描枪工作,每进来一件货物,工人将其扫描一下,就放在身边比较近的格子里——和不同品类的货物分 区存储相比,这样可以减少工人跑路的时间而提升效率;而分拣订单的工人同样拿着扫描枪扫描订单,系统会自动匹配离这位工人最近的拣货路径。从亚马逊美国总 部复制的IT系统,使得其仓储物流的效率在业界领先,同时卓越亚马逊的物流中心更关注和客户体验相关的数据,比如送货的准确率、免费退换货的比例、从点击 商品到收货的时间、客服接听电话的比例等。

不过,客户体验是一项高成本的服务投入,仓储物流中心以及IT系统投入合起来更是一笔不菲的金额,但是目前国内并不是每家B2C都有在注重物流同时注重IT系统的投入,在资本和成本的双重压力下,中国的B2C们不仅要着力于提升仓储物流效率,还要不停地降低成本空间。

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